资深HR对绩效管理工作体系的实操感悟

在当今的市场中，品牌位于城市的每个角落。在公众眼中，它可以用一个简单的符号表示。品牌的创建是一个长期的项目，它实现了公司发展的开始和结束。规划是一个不可回避的话题，那么中小企业如何进行品牌规划?有哪些步骤呢？内容是什么？

　　为什么要进行绩效管理工作体系这个问题，我提炼了三个关键词：肯定，改进，提升，是绩效管理工作体系的三个境界。

企业管理
　　首先，管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理工作体系对员工实行管制惩罚等这些负面的目的，先是肯定，特别是现在随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据考核对象越来越大的比重，一味利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着是去“管住”“镇压”员工，而是“激发”“肯定”“协助”这些作用，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。所以，肯定员工的成绩是绩效管理工作体系的第一个目的。

2.构建企业价值体系

市场状况在不断变化，企业家也需要利用商机。迄今为止，该行业中的许多人已经饱和。如果公司想要获得市场份额信息，则行业的准确定位可能会成为他们的“武器”，但“武器”抛光与品牌规划是分不开的。

　　MBO，目标管理法，源自伟大的管理大师彼得德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理工作体系方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是单纯的MBO太过粗狂，需要具体的工具去细化和落实目标。
　　谈完了绩效管理工作体系的基本理念，今天想跟大家说说绩效管理工作体系中的一些具体方法。很多人对MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、十字图，360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都很清楚，我不讲长篇累牍的理论源头，这些大家可以直接到百度去搜，比我肯定说的更清楚，我着重想和大家分享实际操作的区别。

　　在上下级开诚布公的探讨下属的工作，就事论事共同关注下属业绩水平的提升，找到业绩改进的更好的途径，这时候的绩效管理工作体系thldl.org.cn才能帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提升。其实，我说的这个过程就是PDCA戴明环的原理，用这三个关键词只是更加符合中国人的思维方式而已。
影楼策划


影楼策划上次谈到了什么是绩效管理工作体系以及什么是绩效管理工作体系，以及初步聊了为什么要进行绩效管理工作体系。这是非常基础的理念。

　　第二，改进，在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。

　　再说，KPI，也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPI，当然也是有它的可取之处的。KPI的最大优点就是量化，客观。特别是在中国，较之之前国企、事业单位的德能勤绩廉的考核来看，符合SMART原则的KPI指标在最大程度上顺应了新一代中国企业员工对主观考核、人情考核、印象考核的考核方式的反感，他们推崇用数据说话，用量化的指标来说话，让绩效管理工作体系考核成为公正公平的法官，让人资部门不再成为口水中心。但是，是否KPI真的可以做到药到病除?是否所有的岗位都可以绝对量化?是否绝对量化就是绝对公平?答案是否定的。



　　CPI概念的出现，是对KPI理念的补充和平衡，CPI有的概念中叫做周边绩效管理工作体系，有的概念是表示胜任力指标，无论是什么概念，其实都是一个出发点，引入定性的指标，弥补过度量化带来的后遗症。前段时间，央视百家讲坛中播出的曾仕强的易经的奥秘很火，我也凑了个热闹，其实觉得很有意思，我有一个强烈的感觉就是，在绩效管理工作体系考核上，美国人太阳，中国人太阴，怎么讲?老美喜欢一就是一，二就是二，什么都要弄个数据做个分析才能得出结论，中国人，讲究权术，讲究中庸，评价下属我们说领导心中有杆秤，也确实，领导说起来是一套一套，这杆秤不比老美的那杆秤差，就是没办法将他个人的这杆秤转化为可复制使用的工具，这就是中国人的庸。

1.行业定位