危机管理也要以机制为本

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　　目前，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加，同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意，但能否在企业建立有效的危机管理机制，这对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已。

　　2003年清华大学公共管理学院“企业危机管理现状”课题组所作的调查结果显示：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%企业处于跨度危机状态；14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于重度以上的危机之中。由此可见，随着国际经济一体化的深入，中国的企业将面对更多的危机，只有企业高度重视危机管理，建立相应的危机管理机制，即建立起突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管理工具，才能够防范危机，转危为安。

　　从战略的高度认识危机、防范危机、解决危机、利用危机是企业长治久安的保障。肯德基能够在苏丹红、禽流感等危机事件中全身而退，正是因为散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一大道自动的危机管理反馈机制。

　　“成立危机处理小组是第一反应。危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，等等，收集各种信息，比如中国出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机造成的影响做出反馈，直接向中国区总裁汇报。”从王群的这番话中可以看出肯德基的危机处理流程是极其顺畅的。


　　行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。

　　特别指出，预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。“长久的营运系统必须考虑危机出现时的情况，并体现在日常操作的基本要求之中”，王群说，“我们新员工入职培训，给他们上的第一课就是，对于我们来说食品安全永远是我们的第一原则。”

　　完善的危机处理机制的好坏是全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一情况下束手无措，甚至一错再错。

　　对于企业危机管理的认识，至今很多企业有误区；或认为企业发展顺利，没有危机，不需要管理，或认为危机管理太深奥，无法把握，或者认为危机只发生在大企业，小企业不需危机管理，诸如此类的认识都是极其错误的。企业的危机就像身体“生病”一样随时发生，是企业中很正常的事情。

　　同样的危机在不同的公司可能会产生截然不同的结果。有一天针对全球500强企业的调查，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司被危机困扰的时间长2.5倍。在危机后遗症的波及时间上，没有应变计划的公司，也比有应变计划的公司长2.5倍。企业管理人员应端正对危机管理 的认识，诺尔曼·奥古丁教授在《哈佛商业评论》中写道：“制订危机预防计划实在‘并不轻松’。可能很少有人去做这一项工作。显然，有一些项目是在CEO的控制之外的——但是那些项目所造成的影响却是CEO的职责之内的。对问题产生的缘由缺乏控制可能将使你和它所造成的后果捆在一起。”

　　对企业来说，最理想的状态是，危机发生后，企业的危机管理机制能够及时地发挥起作用来，首先，启动危机分析机制分析问题并合理分配资源来解决问题。然后，启动决策机制总结问题可能的发展方向，以便给高层管理更广阔的视角来看待可能出现的问题及后果。在这一阶段，公司领导在确定公司价值时必须表现出领导者的素质，并以此作为行动的指南。然后，通过危机处理机制，把决策付诸实施，如收回产品、采取进一步的安全措施、更新旧的设备，等等。接下来，要启动沟通机制，及时与关联群体进行共同，关联群体包括员工、顾客、投资者或者股东，还有销售商、供应商、邻居、议员、媒体以及特定的利益集团，他们都有可能在你的产品出现问题时受到影响或者表现出兴趣。最后，能过公关部门处理好公司的外部关系。企业管理